#03 La fine dell'anno e i Metodi di Valutazione delle performance
Aumentare la consapevolezza di come si viene valutate/i, ma anche di quali possono essere i nostri valori e nostri non negoziabili
Vorrei cominciare questo episodio con un piccolo disclaimer perché in ogni puntata parliamo della storia di una donna, di errori, di fallimento ma vorrei che fosse chiaro che il mio obiettivo non è quello di puntare il dito su queste grandi donne che sicuramente hanno lasciato il segno nel mondo del business, ma anzi. L’obiettivo è quello di spiegare quanto possano essere difficili alcune decisioni da prendere e che lo sbaglio è contemplato, oltre naturalmente alla mia volontà di ricordare anche tutte le cose belle e buone che hanno fatto.
Inoltre, per chi mi ha ascolta e mi legge, questo vuole essere un messaggio di normalizzazione ed incoraggiamento, oltre che un’occasione di analizzare situazioni professionali da un punto di vista critico e oggettivo che può aiutare nell’essere più consapevoli e a non commettere lo stesso tipo di errori.
Ho scelto la storia di oggi per una questione stagionale :). Oggi parliamo infatti di Marissa Mayer in Yahoo!. La cosa che mi ha colpito è che una delle critiche più aspre mossa nei suoi confronti, è stata quella nei confronti del sistema di valutazione del personale che ha adottato.
Credo che sia molto utile in questo periodo, parlare di valutazioni perché siamo a fine anno ed è usuale riceverne. Nel corso della newsletter esploreremo alcuni tra i più famosi sistemi di valutazione delle performance e spero che questo possa aumentare la consapevolezza non solo nei confronti del nostro valore, ma anche dei nostri valori e dei cosiddetti “non negoziabili”.
Cosa troverai in questa Newsletter Alfa:
La storia di Marissa Mayer (in breve)
Cos’è lo stack ranking
Altri sistemi di valutazione
Libri & Link di approfondimento
Muoviti e Vestiti
Marissa Mayer è una figura iconica nel mondo della tecnologia, nota per la sua carriera brillante, segnata da successi e controversie. Nata nel 1975 in Wisconsin, si è distinta per le sue capacità accademiche, studiando informatica con specializzazione in intelligenza artificiale a Stanford. Nel 1999, a soli 24 anni, decide di unirsi a Google, allora una startup, diventando la 20° dipendente e la prima donna ingegnere. Nel corso dei 13 anni passati in Google, ha contribuito allo sviluppo di prodotti iconici come Google Search, Google Maps e Gmail, con un focus particolare sulla user experience, che è diventata un tratto distintivo del suo lavoro.
Lavorare alla user experience è molto complesso perché rappresenta l'insieme delle percezioni, emozioni e reazioni di un utente mentre interagisce con un prodotto, servizio. Questo include ogni aspetto dell'interazione dell'utente, come:
l’ Usabilità: quanto è semplice e intuitivo usare il prodotto o il servizio.
l’ Accessibilità: la capacità del prodotto di essere utilizzabile da persone con diverse abilità.
il Design: ovvero un layout visivo e funzionale che facilita l'interazione.
il Valore percepito: e cioè quanto il prodotto soddisfa i bisogni o gli obiettivi dell'utente.
le Emozioni: ovvero le sensazioni positive o negative provate durante e dopo l'uso.
La realizzazione di questi prodotti è stata sicuramente molto complessa, non soltanto da un punto di vista di prodotto tecnico e fattuale, ma anche dal punto di vista etico. La gestione dei dati e della privacy infatti gioca un ruolo cruciale nell’utilizzo di questi strumenti e, sebbene non sia questa l’occasione in cui approfondire queste tematiche, vi consiglio di guardare il documentario The Social Dilemma su Netflix, sempre se non l’avete già visto.
Marissa è famosa per il suo perfezionismo e l'attenzione ai dettagli, tanto da guadagnarsi la reputazione di "regina dei prodotti" della Silicon Valley. Tuttavia, alcuni colleghi la criticavano per concentrarsi troppo sui dettagli, rallentando la velocità di implementazione dei progetti.
Nel 2012, dopo aver accumulato una vasta esperienza, Marissa lascia Google per diventare CEO di Yahoo, un'azienda in declino con una base utenti stagnante, un modello di business obsoleto e entrate pubblicitarie in calo. Questo episodio segna una fase controversa della sua carriera, poiché si trova ad affrontare sfide difficili nel tentativo di risollevare Yahoo.
La sua leadership infatti (2012–2017) fu caratterizzata da numerose decisioni come acquisizioni strategiche( termine noto come acqui-hiring), l’espansione dei prodotti e una modernizzazione della cultura aziendale, strategie che non riuscirono a risollevare le sorti dell’azienda.
Di seguito, analizziamo i suoi errori strategici principali, con un focus sulle loro cause e conseguenze. Per la storia completa di Marissa Mayer, puoi ascoltare il podcast Alfa su Spotify.
1. Mancanza di una visione chiara e coerente
Errore: Marissa non riuscì a delineare una strategia chiara e coerente per rilanciare Yahoo!, disperdendo le risorse aziendali in molteplici iniziative senza un focus preciso.
Cause: l’intento sembrava oscillare tra il voler rendere Yahoo! una società di tecnologia, focalizzata sui suoi algoritmi e motori di ricerca, e una società di media, con un focus sui contenuti e sulla pubblicità. Questa ambiguità creò confusione e inefficienza.
Conseguenze: Yahoo! non riuscì a competere efficacemente con giganti come Google, Facebook e Amazon, che avevano obiettivi ben definiti e strategie coerenti. La mancanza di focus rese gli sforzi di rilancio frammentati e poco efficaci.
2. Acquisizioni mal gestite e poco strategiche
Errore: miliardi di dollari in acquisizioni, molte delle quali si rivelarono inutili o mal gestite.
Caso emblematico: Tumblr. Nel 2013, Marissa acquistò Tumblr per 1,1 miliardi di dollari con l'obiettivo di attrarre un pubblico giovane e aumentare le entrate pubblicitarie. Tuttavia, Yahoo! non riuscì a monetizzare la piattaforma e il valore di Tumblr crollò rapidamente. Yahoo! spese milioni in piccole startup come Summly e Qwiki e Polyvore, che furono chiuse poco dopo senza portare benefici concreti all’azienda.
Conseguenze: Questi investimenti non generarono un ritorno significativo e contribuirono a una percezione di cattiva gestione finanziaria.
3. Eccessivo focus sull'estetica rispetto alla funzionalità
Errore: priorità al design e all'estetica dei prodotti rispetto alla loro funzionalità o alle innovazioni tecnologiche.
Esempi: Yahoo Mail e Yahoo Weather vennero ridisegnati per essere più accattivanti visivamente, ma questi miglioramenti non portarono a un aumento significativo degli utenti o a un miglioramento della loro esperienza complessiva. In un settore competitivo come quello tecnologico, l’estetica non bastava a competere con le funzionalità avanzate offerte da Google e Facebook, basti pensare ad Amazon!
Conseguenze: L'eccessiva attenzione ai dettagli estetici distolse risorse dallo sviluppo di caratteristiche innovative, lasciando Yahoo! indietro rispetto ai concorrenti.
4. Sistema di valutazione delle performance mal progettato
Errore: introduzione di un controverso sistema di valutazione forzata (stack ranking), che classificava i dipendenti in base a una distribuzione obbligatoria delle performance.
Problemi principali: ambiente di lavoro competitivo e tossico, in cui i dipendenti evitavano la collaborazione per timore di essere valutati negativamente rispetto ai colleghi. La distribuzione forzata significava che, anche in team altamente performanti, alcuni dipendenti dovevano essere classificati come “sotto la media” o “scarsi”.
Conseguenze: Questa politica aggravò i problemi culturali di Yahoo!, già caratterizzata da una forza lavoro demotivata e frammentata. Inoltre, il calo del morale e la perdita di talenti influirono negativamente sulla produttività complessiva.
5. Decisioni controverse sulla cultura aziendale
Errore: Marissa cercò di modernizzare la cultura aziendale di Yahoo, ma alcune delle sue decisioni si rivelarono controproducenti.
Esempio: Il divieto del lavoro da remoto.
Conseguenze: il morale dei dipendenti diminuì ulteriormente, contribuendo al tasso di turnover già elevato. La decisione fu percepita come anacronistica, soprattutto in un momento in cui molte aziende tecnologiche stavano abbracciando modelli di lavoro più flessibili.
6. Gestione inadeguata delle crisi di sicurezza
Errore: Sicurezza! Durante il mandato di Marissa, Yahoo fu vittima di due enormi attacchi hacker (2013 e 2014), che compromisero i dati personali di oltre 3 miliardi di account. La risposta dell’azienda fu lenta e inadeguata.
Conseguenze: la cattiva gestione di queste crisi danneggiò irreparabilmente la reputazione di Yahoo!, le autorità regolatorie statunitensi avviarono indagini sull’azienda, portando a multe e ulteriori perdite finanziarie e gli utenti iniziarono ad abbandonare i servizi di Yahoo, spostandosi verso piattaforme percepite come più sicure.
7. Mancanza di innovazione nei prodotti principali
Errore: Yahoo non riuscì a migliorare o innovare significativamente i suoi prodotti principali, come Yahoo Search e Yahoo Mail, rendendoli competitivi rispetto ai servizi offerti da Google o Microsoft.
- Cause: Marissa investì risorse significative in iniziative secondarie, come le acquisizioni e i contenuti originali, trascurando i prodotti principali che erano il cuore dell’ecosistema di Yahoo.
- Conseguenze: Yahoo continuò a perdere utenti e inserzionisti a favore di Google, Facebook e altri concorrenti, accelerando il declino delle sue entrate pubblicitarie.
8. Perdita di focus sul mercato pubblicitario digitale
Errore: Yahoo non riuscì a competere efficacemente nel mercato della pubblicità digitale, dominato da Google e Facebook.
- Problemi principali: Yahoo non sviluppò una piattaforma pubblicitaria competitiva o algoritmi sufficientemente sofisticati per attrarre inserzionisti.
- Conseguenze: Yahoo perse la sua quota di mercato nella pubblicità digitale, una delle principali fonti di entrate dell’azienda.
9. Trascuratezza nel mobile e nel cloud computing
Errore: sottovalutò l’importanza crescente del mobile e del cloud computing, due aree in cui Yahoo avrebbe potuto investire per restare competitiva.Nonostante alcune iniziative nel cloud computing, l’azienda rimase indietro rispetto a concorrenti come Amazon (AWS) e Google Cloud.
- Conseguenze: Yahoo si trovò esclusa da due delle più grandi tendenze tecnologiche del decennio, limitando ulteriormente le sue opportunità di crescita.
10. Fallimento nel capitalizzare sull’eredità del marchio
Errore: non riuscì a sfruttare l’eredità e la base utenti di Yahoo come vantaggi competitivi.
- Problemi principali: Yahoo aveva ancora milioni di utenti fedeli, ma Mayer non riuscì a convertire questa base in un pubblico redditizio attraverso strategie di monetizzazione innovative. L'azienda continuò a soffrire di una percezione pubblica negativa come "tecnologia del passato".
- Conseguenze: Yahoo perse la sua identità distintiva e fu progressivamente vista come irrilevante rispetto ai suoi concorrenti più moderni.
Lezioni dalla leadership di Mayer
Gli errori strategici di Marissa Mayer evidenziano l'importanza di:
- Avere una visione chiara e realistica per guidare un’azienda in crisi.
- Allocare risorse in modo efficace, evitando sprechi in iniziative non strategiche.
- Adattarsi alle tendenze del mercato, come mobile e cloud computing.
- Coltivare una cultura aziendale positiva, bilanciando meritocrazia e collaborazione.
Nonostante la sua esperienza e il suo talento, Marissa non riuscì a trasformare Yahoo! in un’azienda innovativa e competitiva. La sua leadership rappresenta un caso emblematico delle difficoltà di guidare un'azienda in declino strutturale, anche per i leader più capaci.
Stack Ranking
Il sistema di valutazione delle performance introdotto da Marissa Mayer durante il suo mandato come CEO di Yahoo fu uno degli aspetti più controversi della sua leadership. Il modello di "valutazione forzata" noto anche come stack ranking è un approccio derivato in parte da metodi usati in altre grandi aziende come General Electric (GE). Questo sistema venne percepito da molti come divisivo e contribuì a creare un ambiente di lavoro altamente competitivo e stressante.
Come funzionava il sistema di valutazione?
Il modello prevedeva una classificazione dei dipendenti basata su una distribuzione forzata delle performance, spesso rappresentata come una curva a campana. Ogni manager doveva classificare i membri del proprio team in diverse categorie di performance, con un numero fisso di dipendenti per ogni categoria.
Le categorie principali includevano:
1. Eccellenti (Top Performers): Una percentuale limitata di dipendenti poteva essere classificata in questa fascia (ad esempio, il 10-15%). Questi dipendenti ricevevano bonus, promozioni e riconoscimenti.
2. Sopra la media (Strong Performers): Un'altra percentuale di dipendenti rientrava in questa categoria. Non ricevevano premi straordinari, ma erano considerati solidi contributori.
3. Mediocri (Meets Expectations): La maggior parte dei dipendenti veniva collocata in questa fascia, ma senza particolari prospettive di avanzamento.
4. Sotto la media (Needs Improvement): Una quota di dipendenti, indipendentemente dalla reale performance complessiva del team, doveva essere inserita in questa categoria.
5. Scarsi (Low Performers): Una piccola percentuale (ad esempio, il 5-10%) era considerata non idonea per il proprio ruolo e spesso incoraggiata a lasciare l'azienda.
Conseguenze dirette:
- I dipendenti valutati come "Scarsi" o "Sotto la media" rischiavano di essere licenziati o di subire tagli salariali.
- Le valutazioni erano utilizzate come base per decidere chi meritasse promozioni, bonus o opportunità di crescita.
L'introduzione di questo sistema aveva diversi obiettivi, tra cui:
1. Migliorare la qualità del personale: Marissa riteneva che Yahoo avesse accumulato una forza lavoro demotivata e poco performante. La valutazione forzata mirava a identificare e trattenere i migliori talenti, eliminando quelli considerati meno produttivi.
2. Aumentare la responsabilità individuale: Attraverso un sistema meritocratico, Marissa sperava di incoraggiare i dipendenti a dare il massimo.
3. Allineare gli incentivi ai risultati: La distribuzione forzata delle performance era intesa per premiare chi contribuiva maggiormente agli obiettivi aziendali.
Le critiche al sistema
Il sistema di valutazione introdotto da Mayer suscitò numerose critiche, sia interne che esterne.
1. Creazione di un ambiente competitivo e ostile
- Molti dipendenti si lamentarono che il sistema promuoveva una cultura del "si salvi chi può", dove i colleghi evitavano la collaborazione per timore di essere classificati negativamente rispetto agli altri.
- Manager e team erano costretti a confrontarsi in modo eccessivo, e questo portava a tensioni interne.
2. Ingiustizia percepita
- La distribuzione forzata implicava che, anche in un team altamente performante, qualcuno doveva essere classificato come "sotto la media" o "scarso". Questo portò molti a percepire le valutazioni come arbitrarie e ingiuste.
- I manager erano spesso costretti a classificare negativamente dipendenti che consideravano competenti, semplicemente per soddisfare i requisiti della curva a campana.
3. Diminuzione del morale
- Molti dipendenti riferirono un calo del morale, sentendosi costantemente sotto pressione per evitare una valutazione negativa.
- La percezione di instabilità lavorativa portò alcuni a lasciare volontariamente l’azienda, contribuendo a un alto tasso di turnover.
4. Distrazione dall’innovazione
- L’attenzione eccessiva sulle performance individuali scoraggiò l’innovazione di gruppo e la creatività, elementi essenziali per un’azienda tecnologica.
- Il tempo e le risorse dedicate alle valutazioni annuali vennero percepiti come una distrazione rispetto agli obiettivi principali dell’azienda.
Esempi concreti delle conseguenze
1. Licenziamenti frequenti:
Il sistema portò a numerosi licenziamenti, anche tra dipendenti che avevano storicamente ricevuto buoni feedback ma che non riuscivano a rientrare nelle fasce più alte del ranking.
2. Alienazione dei talenti:
Diversi ingegneri e manager di talento lasciarono Yahoo, attratti da aziende concorrenti che offrivano una cultura aziendale meno punitiva e più collaborativa, come Google e Facebook.
3. Effetti negativi sulla cultura aziendale:
La cultura di Yahoo, già frammentata prima dell’arrivo di Mayer, divenne ancora più divisiva. Il senso di appartenenza all'azienda ne uscì indebolito, aggravando i problemi di Yahoo nel trattenere i talenti.
Risultati e valutazione del sistema
Nonostante le intenzioni di Marissa, il sistema di valutazione non produsse i risultati sperati:
- Mancato rilancio dell’azienda: Yahoo continuò a perdere terreno rispetto ai concorrenti, e il sistema di stack ranking non contribuì a migliorare significativamente la produttività complessiva.
- Cattiva reputazione: Il sistema di Mayer divenne un simbolo degli errori strategici durante il suo mandato e fu ampiamente criticato dai media e dagli esperti di gestione aziendale.
Altri sistemi di Valutazione
Il sistema di stack ranking aveva avuto successo in alcune aziende, come General Electric negli anni ’80 sotto Jack Welch, ma si dimostrò inefficace in contesti più moderni, come Yahoo!. In molte aziende tecnologiche, il modello venne abbandonato perché non adatto a promuovere l’innovazione e la collaborazione, due fattori critici nel settore tech.
Google ad esempio, adottava un approccio opposto, basato su valutazioni più collaborative e meno punitive, che favorivano la creatività e il lavoro di squadra. Essere consapevoli di come si viene valutati aiuta non solo nella gestione del proprio valore, ma anche a capire quali siano i nostri valori e i cosiddetti “non negoziabili”.
Altri sistemi di valutazione possono essere:
Key Performance Indicators (KPI):
Obiettivi misurabili legati al rendimento aziendale.
Esempio: Per una Sales Manager, un KPI può essere il raggiungimento del 120% del target trimestrale.
- Pro: Misurazione chiara e oggettiva.
- Contro: Può trascurare aspetti qualitativi come il lavoro di squadra.
Valutazione a 360 Gradi:
Feedback ricevuto da colleghi, superiori e subordinati.
Esempio: Una Project Manager riceve feedback sul suo stile di leadership e capacità di delega.
- Pro: Completo e multilivello.
- Contro: Richiede trasparenza e fiducia nel team.
Management by Objectives (MBO):
Obiettivi concordati tra manager e dipendente.
Esempio: Un Account Executive deve acquisire 10 nuovi clienti di alto profilo entro 6 mesi.
- Pro: Allinea i risultati personali agli obiettivi aziendali.
- Contro: Non funziona se gli obiettivi non sono realistici.
Libri & Link di approfondimento
What Marissa Mayer Got Wrong (and Right) About Stack Ranking Employees
by Chris Yeh | Harvard Business Reviews. L'articolo discute l'implementazione del sistema di valutazione delle performance noto come "stack ranking"ed evidenzia l'importanza di adottare sistemi di valutazione delle performance che promuovano la collaborazione, la motivazione e una cultura aziendale positiva, piuttosto che creare competizione interna e demoralizzazione.
Marissa Mayer’s Yahoo is a case study in the toxic nature of stack ranking su Quartz. L’articolo analizza l’impatto sulla collaborazione e l’innovazione e le conseguenze legali e reputazionali che ne sono derivati
Marissa Mayer’s Approach to Stack Ranking: Lessons Learned di Aaron Hall Attorney. Questo articolo approfondisce gli effetti negativi della classifica dello stack sulla collaborazione, la motivazione e la cultura del lavoro.
Libro Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo! di Nicholas Carlson è una cronaca ricca di dettagli che offre lezioni preziose su leadership, strategia aziendale e le sfide del cambiamento in un'organizzazione complessa.
Amazon dice addio allo Smart Working, la lettera del CEO | Forbes
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